Obiectivele unei evaluări

Haţeg

Nu mă refer acum la modul în care stabilesti obiective, despre asta voi scrie ulterior, mă refer la ce ar trebui să aibă în minte un Coordonator atunci când face evaluarea oamenilor: care este scopul unei evaluări, ce ar trebui să se întâmple, ce ar trebui să evităm, cum arată o evaluare cu efecte pozitive?

Obiectivele evaluării: 

a) Administrativ – avem în calendar stabilit un interval pentru evaluarea echipei. Din punct de vedere Resurse Umane (à propos: urâtă denumire!) scopul este: încadrarea evoluţiei unui angajat pe o scală comună, pentru a facilita: remuneraţia (eventuale creşteri sau micşorări de salariu), promovarea sau demiterea.

b) Echipa – pentru oamenii din echipa ta evaluarea este modalitatea prin care primesc validarea performanţelor sau/ şi marcarea aspectelor care necesită îmbunătăţiri.

c) Coordonator – prin evaluare tregem o linie care separă echipa în: top performeri, performeri şi persoane care au nevoie de suport pentru a-şi atinge obiectivele.

d) Manager – identificarea top performerilor care prin evoluţia lor anunţă un viitor promiţător în roluri cu responsabilităţi crescute.

Ce ar trebui să se întâmple:

a) Coordonatorul şi persoana evaluată agrează calificativul aferent performanţei obţinute. Această agreare implică asumarea atât a meritelor pentru reuşite, cât şi a responsabilităţii în cazul unui eşec, atât de către cel evaluat cât şi de către coordonator.

b) Motivarea persoanei evaluate prin recunoaşterea performanţei şi încurajare spre autodepăşire.

c) Crearea unui tonus bun închizând un capitol şi deschizând uşa către un an nou, în care orice performanţă poate fi atinsă/ depăşită. 

Ce ar trebui să evităm:

a) Să  nu confundăm evaluarea cu întâlnirea de feedback /coaching. Feedback oferim periodic, atât pozitiv cât şi constructiv. Nu aşteptăm evaluarea pentru a oferi feedback pentru că este deja prea târziu. Tocmai de aceea evaluarea este un proces separat, care are ca scop sinteza performanţei, nu creşterea ei.

b) Să  nu setăm un calificativ fără a discuta şi clarifica motivele care stau la baza lui. Poate pentru un Coordonator este limpede, din poziţia sa care-i conferă o privire mai largă, dar ar fi eronat să presupună că şi pentru persoana evaluată este limpede care e nivelul de performanţă care, de exemplu, separă o evaluare standard de una peste standard: a face cu 2% mai mult decât trebuia nu înseamnă a fi peste standard, a face cu 15-20%  mai mult este cu totul altceva.

c) Dacă  coordonatorul nu-şi asumă partea care-i revine din eventualul insucces al echipei acesta nu va inspira incredere. Aşa cum un general nu poate câştiga o luptă fără soldaţi, tot aşa şi înfrângerile au o cauză în acţiunile sale, sau în lipsa acţiunilor sale. Să îţi asumi partea ta de responsabilitate, ca Team Leader, nu înseamnă că eşti un coordonator nepriceput. Echipa nu are încredere într-un Leader care dă impresia perfecţiunii dar care în realitate le pune în cârcă eşecurile, ci într-un Leader care duce aceaşi luptă cu ei, în tranşee, cu erori şi decizii de geniu, cu reuşite şi înfrângeri 

împărtăşite.

Cum arată o evaluare cu efecte pozitive:

a) Discuţia a fost pozitivă şi constructivă;

b) După evaluare, legătura dintre angajat şi Coordonator este mai puternică: încredere, responsabilitate, empatie, empowerment (a-i conferi cuiva puteri mai mari/ libertate decizională ca o recunoaştere a performanţei).

c) Persoana evaluată este determinată să se autodepăşească, să fie unul din top performerii anului viitor;

Imediat după evaluare se observă optimism şi implicare în atingerea noilor obiective;

d) Performanţa evaluată corect şi obiectiv a a fundamentat deciziile de HR şi Management corespunzătoare performanţei obţinute (ex: promovare, creştere salarială etc).

Acestea fiind spuse cred că putem trece de la autoevaluare şi evaluarea echipei la setarea obiectivelor, în articolul următor.